Brändi on kaikkea, se leikkaa läpi kaikki toiminnot, arvot ja kulttuurin.

EMU on taloushallinnon kumppani, jonka palveluista löytyy perinteisten taloushallinnon ja palkanlaskennan lisäksi talousjohtamisen CFO-palvelut sekä HR- ja lakipalvelut. Vuonna 2015 Samuli Savialan ja Pekka Westerholmin perustama EMU tunnetaan hyvästä palvelusta, asiantuntijuudesta ja sitoutuneisuudesta, mutta ehkä parhaiten start up -henkisyydestään. EMU on erilainen: kun toimistolle tulee, voi hetken luulla astuneensa mainostoimistoon.

EMUssa ymmärretään yhteisöllisyyden ja kulttuurin merkitys. Niitä ja brändiä emu-lintuineen kehitetään johdonmukaisesti. EMU sanookin tavoittelevansa ”maailman parasta pohjoismaisen taloushallinto-osaamisen -mentaliteettia”.

Emulaisia on noin 120 henkeä, liikevaihtoa noin 10 M€. Toimistot ovat Helsingissä, Turussa, Tukholmassa ja Norjan Harstadissa. Myös Tanskaan avataan toimisto lähikuukausina.

Sain tilaisuuden kysyä EMU:n toimitusjohtajalta Samuli Savialta brändistä, kulttuurista ja niiden välisestä suhteesta.

Samuli Saviala kertoo:

”EMUn ja minun taustani kietoutuvat kivasti yhteen. Perustin EMUn viitisentoista vuotta sitten Westerholmin Pekan kanssa. Eihän meidän koskaan pitänyt päätyä perustamaan tilitoimistoa, mutta päädyimme perustamaan sen, puoliksi vitsinä, koska Pekalla oli opiskeluaihiot käynnissä taloushallinnosta ja ajattelimme, että lähdetään mekin harjoittelemaan yrittäjyyttä, mitään osaamatta tietenkään.

Sattumalta silloin oli juuri tullut markkinoille Procountor-softa ja se valikoitui meille työvälineeksi. Me tajusimme, että tämähän tulee muuttamaan maailman! Koko tekemisen tapa muuttui niin vahvasti, kun kaikki meni pilveen. Nykyään se on ihan arkipäivää, mutta silloin se mullisti. Siitä me lähdimme rakentamaan EMU-stooria.”  

EMUn synty

”Halusimme tehdä asioita pikkuisen eri tavalla ja eri twistillä.

Alkuun oli start up -yhteisö, joka alkoi kasvamaan Helsingin Kauppakorkeakoulussa, siellä oli Mikki Kuusta ja Kristo Ovaskaa ynnä muita, jotka olivat opiskeluaikana aika vahvasti nostamassa pystyyn tietynlaista hypeä tällaiseen start up -meininkiin ja me olimme siellä taustalla mukana katsomassa, että miten se lähtee käyntiin.

Ennen Slushia Helsingin Kauppakorkeakoulussa oli startup-saunaa ja siellä oli startup-opiskelijoiden yhteisö, joka alkoi raivaamaan juttuja ja ensiaskelia Slushiin.

Ja sellainen start up -henkisyys näkyy meidän DNA:ssamme.

Me profiloidumme tosi vahvasti start up -asiakkuuksiin. Kolmasosa liikevaihdosta ja lukumäärällisesti. Meillä on paljon myös asiantuntijafirmoja, kuten arkkitehtitoimistoja, mainostoimistoja ja markkinointitoimistoja. Aivo- ja tietotyöläisiä, ne ovat vahvasti edustettuina. Myös start up -firmoja vakiintuneempia yrittäjävetoisia yrityksiä löytyy iso joukko, kuten esimerkiksi ravintoloita.

Varsinkin viime aikoina me olemme menneet asiakaskohderyhmiin ja segmentteihin ja olemme huomanneet, että start up -ekosysteemeille – kuten muillekin toimialoille – pitää olla täysin omat palvelut.

Mietimme palveluitamme aidosti asiakastarpeiden kautta ja asiakkaan maailman kautta. Me emme ole mikään tietotyötehdas, vaan toimimme asiakasrajapinnassa miettimässä heidän asioitaan, elämässä heidän maailmaa ja bisnestä. ”

Brändi, kulttuuri ja arvot

”Me EMUssa olemme aina uskoneet vahvaan kulttuuriin ja kulttuurin kautta rakentamiseen. Se vaikuttaa vahvasti brändiin ja miltä se näyttää ulospäin ja millaista porukkaa meillä on.

Meillä on EMUfamily, joka on yhteisöllistä tekemistä, ja voi olla, että se näkyy ulkopuolisillekin jossain kohtaa.

Sitten on Happy Customer -ajattelu, missä on tuotu sitä asiakkaan ääntä lähemmäs tänne tietotyötehdasta. Yleensähän ajatellaan, että esimerkiksi kirjanpitäjät eivät ole kovin tunnettuja asiakaspalvelukyvyistään, mutta me saamme siitä paljon kiitosta. Me koulutamme ja valmennamme ja koko ajan yritämme saada sitä siihen suuntaan, että sellainen perus-introventti-analyyttisestä kirjanpitäjästä saataisiin myös se asiakaspalvelu- ja kommunikointipuoli mukaan.

Vastuullisuuspuolella olemme myös otettu isoja askeleita. Me näemme, että se tulee vaikuttamaan aika isosti. Sekin on sellainen sisäsyntyinen juttu. Meillä on muutamia, jotka ovat lähteneet innokkaasti sitä asiaa edistämään, ja me olemme tehneet Green Office -sertifikoinnin ja vastuullisuusraportteja. Olemme miettineet, miten toimialamme tulee muuttumaan, kun tällaiset asiat tulevat lähemmäs yrityksiä.

Neljäntenä on Growth Mindset. Siinä käytämme Strateginen oppiminen -työkirjaamme. Tämä liittyy siihen, että meillä on paljon asiakkaita, jotka muuttavat nopeasti tekemistään, ja meidän pitää olla samassa moodissa heidän kanssaan.

Strateginen oppiminen tarkoittaa jatkuvaa, elinikäistä oppimista. Yleensä oppimisen ajatellaan tapahtuvan kurssien ja koulutusten kautta, vaikka todellisuudessa oppiminen tapahtuu asiakasrajapinnassa, kollegoilta ja arjessa.

Meillä on toimistot myös Ruotsissa ja Norjassa, ja kohta myös Tanskassa, eli meitä alkaa olemaan sellaiset 120 henkeä ja vajaan kymmenen miljoonan liikevaihto. Me olemme siirtyneet uuteen kategoriaan tässä ja myös brändiin liittyvä mietintä on päässyt seuraavalle tasolle.

Tulevaisuudessa brändi ja sen rakentamiseen liittyvät asiat ovat tosi iso osa kilpailukykyä. Kun kaikilla alkaa olla ne samat tekijätiimit ja samat resurssit, niin se pärjää, kuka osaa rakentaa brändin taitavimmin.”

Brändi ja erottuvuus

“Toimialamme on tosi harmaa. Kuvittelen, että asiakkaat kokevat meidät niin, että me olemme vähän poikkeava ja outo lintu toimialalla. Kuvittelen, että me olemme raikkaita muihin verrattuna. Ja toivon, että meidän brändissämme näkyy meidän ihmiset ja kulttuuri. Meillä on pieni brändillinen dilemma siinä, että miten olemme saman aikaisesti rento, mutta silti kova osaaja ja asiantunteva.

Meillä on yhtenä tavoitteellisena asiakasryhmänä ns. Suomen Mittelstand, eli haluaisimme olla myös vaikuttamassa suomalaisen yritysrakenteen uudistumiseen. Meidän (ja monen muun) näkemyksen mukaan Suomi tarvitsee huomattavasti paljon enemmän tämmöisiä keskisarjan kansainvälisiä yrityksiä, jotka kykenevät mukautumaan nopeammin maailman muutoksiin ja työllistämään enemmän ihmisiä. Suomessa tällaiset “keskisarjalaiset” ovat harvassa. Meillä on tavoitteena jatkuvasti kehittää omaa kyvykkyyttämme ja kasvaa itsekin tähän kategoriaan, mutta samalla toiveissamme on auttaa tämmöisiä yrityksiä kasvamaan tuolta startup-ekosysteemin sisältä.

Työntekijöiden osalta on sama juttu. Vastuullisuuspuoli on yksi sellainen asia, joka erottaa meidät muista. On kiva, jos meille tulee ihmisiä, joilla on vastuullisempi maailmankatsomus, jotka arvostavat mitä me teemme EMUssa. Meillä on sellaisia asiakkaita, jotka yrittävät tehdä samaa juttua siellä heillä. Jos joku vaikka valmistaa kartonkisia kuppeja, ja he yrittävät tehdä sitä ilman muovia, niin heillä on suoraan missio. Kun pystyy yhdistämään tällä tavoin ajattelevia ihmisiä asiakkaiden bisneksiin, niin siitä tulee maagisia lopputuloksia. Merkitys on samantien sidottu tekemiseen.”

Brändi ja tarkoitus

”Mekin rakennamme purposea tähän meidän tekemiseen ja olemassaolon oikeutukseen.

Purposen määrittäminen ei ole ihan niin helppoa, kuin Simon Sinek podcasteissaan antaa ymmärtää.

Me puhumme paljon muun muassa hyvinvoivista bisneksistä, siellä olevista ihmisistä ja yrityksistä. Meitä ihan oikeasti kiinnostaa auttaa näitä yrityksiä ja bisneksiä kulttuurillisesti ja heidän ihmisiään voimaan hyvin näillä meidän palveluillamme. Ja se on se mitä rakennamme: ei meidän, vaan heidän maailmaansa. Mutta se, purposen määrittäminen, ei ole helppo rasti. Ne, ketkä niin väittävät, eivät ole sitä käytännössä tehneet.”

Brändin jalkauttaminen

”Brändi on kaikkea, se leikkaa läpi kaikki toiminnot, arvot ja kulttuurin.

Nyt tulevina vuosina brändin merkitys tulee olemaan isompi. Aikaisemmin se on ollut enemmän sisäinen juttu, tekeminen ja kulttuuri, ja nyt olemme alkaneet miettimään, mitä se asiakkaille merkitsee. Ja mitä sen systemaattinen, aito kehittäminen tarkoittaa.

Me otamme joka kuukausi yhden noston esiin ja alamme kehittämään sitä yhdessä. Olemme kehittäneet arvolupaukset, joita viemme eteenpäin.

Meillä on kamppiksia ja sitten on vähän geneerisempää viestintää, voimme esimerkiksi seurata jotain lakimuutosta tietyssä asiakassegmentissä, ja miten se vaikuttaa heidän bisnekseensä, ja muotoilla se johonkin tiettyyn tone of voiceen.

Ja sitten meillä on strateginen leieri, jossa viestitään tiettyjä avainasioita.

On iso asia, että olemme ymmärtäneet, että myynti ja markkinointi pitää tietyllä tavoin tuoda yhteen sen porukan kanssa, joka tekee kulttuurin johtamista. Ihmisten ja kulttuurin, myynnin ja markkinoinnin pitää tehdä samansuuntaisia asioita kaikki, symbioosissa keskenään, pois department-ajattelusta.

Näemme, että brändiin voi investoida ja se on ihan aito kilpailuetu tulevaisuudessa. Voin kuvitella, että moni meidän alamme toimija ei edes tunnista koko asiaa. ”

Brändi ja asiakaskokemus

”Meillä on johtoryhmässä CXO. Ja se ei viittaa konjakkiin, vaan ihmiseen, joka vastaa asiakaskokemuksestamme.

Puhumme hyvin paljon digitaalisesta ja fyysisestä asiakakokemuksesta. Mietimme palvelupolkuja. Aluksi puhuttiin asiakaspalvelusta ja nyt se ollaan upgreidattu asiakaskokemukseen. Ja viime aikoina olemme puhuneet mielikuvasta ja brändistä.

Kyllä nämä asiat ovat koko ajan läsnä meidän keskusteluissamme. Ja käytämme aidosti näihin asioihin myös rahaa, ne eivät ole ainoastaan slideilla olevia hassunhauskoja juttuja.

Brändin jalkauttaminen osaksi arkea vaatii ihan pirun systemaattista työtä. ja pitkää pinnaa. Muutokset ovat niin hitaita. Vuosi on lyhyt aika.

Voidaan vetää tosi nopeasti ulos tuutista jotain brändiviestintää, mutta ennen kuin se lupaus valuu ihan jokaiseen kohtaan, jokaiseen kohtaamiseen, asiakaspalaveriin ja tietojärjestelmiin saakka, niin siinä on tekemistä.”

Brändi ja johtaminen

”Sen olen itse oppinut, että kulttuurin johtaminen vaatii todella kovaa johtamista. Sen täytyy tietyllä tapaa olla karsivaa. Joko nolla tai ykkönen. Pitää olla etukäteen määriteltyinä, että esimerkiksi se ei ole meidän kulttuurissamme oikein, että kettuilet asiakkaalle, sitä ei meillä tehdä. Tai kun meillä on EMU Family kulttuuri, niin se ei ole ok, että rakennat meillä jotain kuppikuntia.

Meidän juttuumme kuuluu, että me autamme toisiamme. Me suojelemme sitä psykologista turvallisuutta, jota me yritämme rakentaa tänne. Silloin niiden, jotka eivät halua olla luomassa psykologista turvallisuutta yhteisöömme, on varmasti parempi muualla. Se on kovaa johtamista myös.

Kulttuurin ja brändin johtaminen ovat yhtä vaikeita. Ehkä ne ovat samaa asiaa, mutta eri leiereillä. Etenkin B2B-asiantuntijabisneksessä ihmiset ja se miten he toimivat yrityksessä, ovat juuri sitä brändiä.

Loppujen lopuksi ne ovat hyvin pieniä asioita siellä arjessa, että vähän osaa miettiä out-of-the-boxkohtaamisissa tai asiakastilanteessa sen toisen näkökulmasta tilannetta.

Olemme yrittäneet tuoda brilliant basics, magic moments -käsitettä tänne, jossa kokemuksia voisi rakentaa tavallaan systemaattisesti, mutta se ottaa aikansa.

Epätäydellisyyttä pitää osata sietää, täydelliseksi ei tulla ikinä. Ja pitää olla armollinen itselleen tietyissä jutuissa, ne eivät koskaan tule olemaan täydellisiä. Tämä homma ei sovi perfektionisteille.”